Bürgerschaftliches Engagement durch Unternehmen und ihr Personal - eine Chance für soziale Verbände und Einrichtungen - Teil I

Aus Unternehmen in der Gesellschaft

Wirtschaftsunternehmen sind als potentielle Unterstützer Objekt der Begierde vieler sozialer Organisationen. Hierbei wird in der Regel an eine finanzielle Unterstützung mittels Spende oder Sponsorship gedacht. Unternehmen haben jedoch mehr als Geld zu bieten: Das Engagement und die Kompetenz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: als ehrenamtliche Helfer oder Vorstände, als Projektteams, die z.B. ein Arbeitslosenzentrum renovieren, als Mentoren für Führungskräfte gemeinnütziger Organisationen, als ausgeliehene Mitarbeiter (Secondment^[1]) für ein halbes bis zwei Jahre oder in einer anderen Form. Darüber hinaus können Unternehmen das außerberufliche ehrenamtliche Engagement ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter durch öffentliche Würdigung, Bereitstellung von Ressourcen oder auch durch eine Ausrichtung der Unternehmensspendenpraxis am Mitarbeiterengagement unterstützen. In den USA, Großbritannien und den Niederlanden z.B. hat diese Form des Unternehmens- und Mitarbeiterengagements einen hohen Stellenwert, der z.B. bei US-Konsumenten höher bewertet wird als die Geldspende^[2]. Praxiserfahrungen in Deutschland und derzeitige Planungen us-amerikanischer und britischer Unternehmen deuten darauf hin, daß das Unternehmensengagement mittels Personalressource auch in Deutschland in den nächsten Jahren zunehmen wird. Mit dieser dreiteiligen Artikelserie will ich Ihnen einen Überblick über die konzeptionellen Grundlagen und Potentiale dieser Form des gesellschaftlichen Unternehmensengagements (erster Teil), Möglichkeiten für Einsatzfelder in sozialen Organisationen anhand erster Beispiele und darüber hinausgehender Überlegungen erörtern (zweiter Teil) und schließlich Hinweise geben, auf welchen Wegen gemeinnützige Organisationen entsprechende Partnerschaften mit Unter-nehmen initiieren können (dritter Teil).

Inhaltsverzeichnis 1 Corporate Citizenship und gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement 2 Drei Motivebenen und Ausprägungen des gesellschaftlichen Uunternehmensengagements 3 Informationen zum Artikel 4 Quelle

Corporate Citizenship und gemeinnütziges Arbeitnehmerengagement

"Corporate Volunteer"- (USA) oder "Employee Community Involvement"-Programme (GB) - mehr oder weniger gut übersetzt mit "Programme gemeinnüt-zigem Arbeitnehmerengagements" - sind in der Regel Ausdruck eines umfassende-ren Selbstverständnisses des Unternehmens als "Corporate Citizen". Bei Unternehmen in den USA, Großbritannien und den Niederlanden z.B. ist es schon mehr oder weniger lange üblich, daß das Selbstverständnis des "Good Cor-porate Citizen", also des guten "juristischen Bürgers", einen wesentlichen Teil der Unternehmensidentität (Corporate Identity) ausmacht. Und wie der "natürliche Bürger" als guter Bürger nicht nur spendet, sondern sich auch persönlich für ge-sellschaftliche Anliegen engagiert, so kann dies der "juristische Bürger" Unterneh-men auch tun, und zwar indem er seine MitarbeiterInnen in ihrem bürgerschaftli-chen Engagement unterstützt oder sie - etwa im Rahmen einer Personalentwick-lungsmaßnahme - an ein solches Engagement heranführt.

Drei Motivebenen und Ausprägungen des gesellschaftlichen Uunternehmensengagements

Die Praxis des gesellschaftlichen Engagements ist vielfältig - sowohl hinsichtlich der treibenden Motive als auch der konkreten Ausprägung. Ein Gruppe britischer Unternehmen, die London Benchmark Group^[3], hat mit ihrer Benchmarkpyramide eine nützliche Strukturierungshilfe geboten. Erarbeitet wurde diese Strukturie-rungshilfe, um das gesellschaftliche Engagment der Unternehmen untereinander vergleichbar zu machen und um im Sinne des Benchmarking-Ansatzes von den besten Corporate Citizens lernen zu können. Diese Pyramide kann jedoch auch gemeinnützigen Organisationen dabei helfen, das Engagement und die Motive von Unternehmen besser einschätzen und Ansatzpunkte für eine zielgenauere Ansprache finden zu können. Die London Benchmark Group geht davon aus, daß ein Unternehmen sich zunächst einmal um seine geschäftliche Basis kümmern und dabei alle Gesetze und gefor-derten Standards einzuhalten hat. Die konkrete Ausgestaltung dieser Geschäfts-praxis bildet die Grundlage (für die Glaubwürdigkeit) der darauf aufbauenden Ebenen des gesellschaftlichen Engagements. "Social Accountability 8000" (SA8000) z.B. ist eine weltweiter Standard für Unternehmensethik und soziale Ver-antwortung, mit dem diese Geschäftspraxis zertifiziert werden kann. Der Otto Ver-sand z.B. beteiligt sich seit 1996 an dieser Zertifizierungsinitiative. Laut der Schweizer Unternehmensberatung Carefield zeigen Langzeituntersuchungen deut-lich, "daß sozial-verantwortliche Unternehmen nachhaltig erfolgreicher sind"^[4]. Auf dieser geschäftlichen (Glaubwürdigkeits-)Grundlage bauen die drei weiteren Pyramidenebenen des gesellschaftlichen Engagements auf. Auf der Ebene der geschäftlich motivierten Initiativen, stehen Marketingeffekte, Imagetransfer oder Verbesserung der Personalqualität im Mittelpunkt des Unternehmensinteresses. Hierzu ist z.B. das klassische Sponsoring zu zählen oder im Bereich des Personal-einsatzes das Programm "Seitenwechsel” wie es in der Schweiz praktiziert wird: Aufstrebende Führungskräfte der UBS-Bank (früher: Schweizer Bankverein) z.B. müssen obligatorisch eine Woche an dem Seitenwechsel-Programm teilnehmen. Das heißt, daß sie für diese Zeit zum Beispiel in einem AIDS-Hospiz oder einem Heim für geistig behinderte Menschen mitarbeiten. Hierbei geht es nicht um die Unterstützung der gemeinnützigen Organisation (sie erhält ein Entgelt für ihren Aufwand), sondern in erster Linie um die Vermittlung sozialer und kommunikativer Kompetenzen an die Führungskraft. Es ist somit eine eindeutige Personalentwick-lungsmaßnahme, die dennoch einen sozialen Effekt hat. Der überwiegende Teil der Seitenwechsel-Absolventen hält auch nach Abschluß der Maßnahme den Kontakt zur Einrichtung z.B. als Mitglied des Fördervereins. Die zweite Ebene ist die der Investitionen in das Gemeinwesen. Hier steht nicht der unmittelbare sondern eher der langfristige Geschäftsnutzen im Mittelpunkt: Will das Unternehmen langfristig Erfolg, bedarf es eines entsprechenden Marktpotentials das wiederum von einem prosperierenden Gemeinwesen abhängig ist. Der Un-ternehmer und Stifter Kurt A. Körber hat dies in seiner Biographie folgendermaßen ausgedrückt: "Wir leben von der geistigen Fruchtbarkeit unserer Gesellschaft. Diese zu erhalten und zu fördern kann nicht allein Aufgabe des Staates sein. ... Wenn die Parole mehr und mehr heißt, abzukassieren statt vom persönlichen auf den gesellschaftlichen Nutzen umzuverteilen, sägen wir den Ast ab, auf dem wir sitzen, gefährden wir eben jene Grundlagen, die unsere gesellschaftliche Ordnung und unseren Wohlstand sichern. ... Wir müssen den Acker, der uns gute Ernte bringen soll, düngen, uns also als vorsorgende Ökonomen verhalten und nicht wie die Sammler und Jäger früherer Epochen nur von der Hand in den Mund leben."^[5] Das Stifterengagement von Unternehmern wie Körber und Robert Bosch und von Unternehmen wie der Deutschen Bank und anderen Unternehmen sind tendentiell auf dieser Motivebene angesiedelt. Wenn etwa die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Großbritannien und in den Niederlanden ihre MitarbeiterInnen als Mentoren für Schulleiter wie für SchülerInnen freistellt, so ist dies ebenfalls im Kern eine längerfristig orientierte Investition in das Gemeinwesen. Die Spitze der Pyramide wird schließlich von "altruistischen Aktivitäten" gebildet. Hier steht die unmittelbare Hilfe in der Not und die moralische Verpflichtung hier-zu im Mittelpunkt. Unternehmensspenden sind häufig auf dieser Motivebene an-gesiedelt. Es können aber auch Aktivitäten wie die der Kölner Maywerke sein, die zu Zeiten gewalttätiger Übergriffe auf Asylbewerberheime eine benachbarte Un-terkunft mit ihrem Werkschutzpersonal geschützt hat. Art und Umfang der Ausgestaltung dieser drei Engagementebenen wird z.B. für alle die Unternehmen von Bedeutung sein, die ihr Qualitätsmanagement am Excel-lence-Modell der European Foundation for Quality Management ausrichten. Zur Excellence tragen nach diesem Modell mit 6% das gesellschaftliche Engagement des Unternehmens bzw. die "gesellschaftsbezogenen Ergebnisse" bei. Bei Unter-nehmen in den Excellence-Anfängen werden gesetzliche und behördliche Aufla-gen verstanden und eingehalten. Bei fortgeschrittenen Unternehmen gibt es ein aktives Engagement in der Gesellschaft. Reife Unternehmen messen die Erwartungen der Gesellschaft und ergreifen entsprechende Maßnahmen.^[6]

Informationen zum Artikel

Autor: Dieter Schöffmann

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Quelle

1. ↑ "Secondment" kommt ursprünglich aus dem militärischen Sprachgebrauch und ist verkürzt aus "Second Regiment". Es meint, daß jemand für eine Weile an's "zweite Regiment" ausgeliehen wird. In unserem The-menzusammenhang bedeutet es, daß ein/e MitarbeiterIn für eine Weile in einer gemeinnützigen Organisation arbeitet und das Gehalt weiter vom entsendenden Unternehmen erhält.
2. ↑ Laut einer Umfrage der US-amerikanischen Public Relations-Agentur ‘Hill and Knowlton and Yankelovich Partners’, aus dem Jahr 1998 denken US-Bürger am vorteilhaftesten über jene Unternehmen, die dem Ge-meinwesen mit Produkt- bzw. Sachspenden und dem freiwilligen Engagement ihrer Mitarbeiter helfen. Auf die Frage, welche Unternehmensaktivität sie am meisten beeindrucke, antworteten 43% der 1.000 Befragten „Spende von Produkten und Dienstleistungen” und 37% „ehrenamtlich helfende Mitarbeiter”. Nur 12% be-eindruckte, „die Spende einer großen Summe” am meisten.
3. ↑ u.a.: American Express, BP Amoco, British Telecom, IBM UK, Levi Strauss Europe, Marks & Spencer, Unilever
4. ↑ Carefield im Internet: http://carefield.ch/impelementierung_i.html
5. ↑ Kurt A. Körber: Das Profit-Programm. Ein Unternehmer geht stiften. Hamburg 1992, S. 199f.
6. ↑ European Foundation for Quality Management: Die acht Eckpfeiler der Excellence. Die grundlegenden Konzepte der EVQM und ihr Nutzen. Brüssel o.J.. ISBN 90-5236-079-0